Abres el reporte de rentabilidad por producto y todo está en verde. Cada SKU tiene margen bruto positivo. Ninguno pierde plata en la línea de la hoja de cálculo.
Entonces el portafolio es rentable, ¿verdad?
No necesariamente. Ese reporte responde una pregunta (¿vendimos por encima del costo del producto?) y deja sin responder otra: ¿cuánto cuesta tener ese SKU en el catálogo? Inventario inmovilizado, un lugar en la bodega, un renglón en la lista de precios, un código que el vendedor tiene que conocer, una nota de crédito cuando se vence. Ese costo existe, pero no tiene columna en el reporte.
Este artículo es para quien firma las cuentas: el CFO de una CPG mediana que ve crecer el catálogo cada año y no tiene forma de atribuir lo que cuesta la cola. Y hay una advertencia desde el principio: la solución no es recortar el catálogo a ciegas. Es decidir qué se ofrece a cada cliente.
El margen bruto no es rentabilidad
El informe Unlocking hidden value in product portfolios, de PwC Strategy& (2019) describe el mecanismo con una frase que vale la pena leer despacio: la mayoría de las CPG está dispuesta a lanzar un SKU nuevo mientras su margen bruto estándar sea positivo. El problema, dice el documento, es que entender la rentabilidad incremental y el impacto sobre el portafolio completo es lo que de verdad importa.
Para ilustrarlo, el informe muestra el portafolio de una CPG global líder: la mitad de los SKUs aportaba menos de 5% del margen bruto, y 35% de los SKUs no generaba rentabilidad incremental. Los últimos, 15% del total, restaban margen acumulado. Todo esto, además, sin contar el costo de complejidad que ese margen bruto no refleja.
Dos advertencias sobre este dato, porque importan: es un ejemplo ilustrativo de una sola empresa, de gran escala y de otro contexto, publicado en 2019. No es un promedio de la industria ni un dato de LATAM. No encontré mediciones equivalentes para CPG medianas de la región, y por eso no te voy a prometer una cifra para tu catálogo. Lo que sí muestra es la forma de la curva: en un portafolio que creció por acumulación, el aporte se concentra en pocos productos y la cola larga aporta poco.
El mismo informe también incluye una tabla de empresas que racionalizaron su portafolio entre 2013 y 2018, con mejoras interanuales de margen operativo que van de 1,5% a 18,3% según el caso. Son resultados de otras empresas con otras estructuras de costos, así que sirven de señal y no de pronóstico.
Pero la variedad también vende
Sería un error leer lo anterior como «menos SKUs es mejor». La evidencia dice otra cosa.
Bain, en un artículo de 2001 (antiguo, pero cuyo argumento sigue vigente), plantea que varios SKUs suelen ganar más espacio en góndola y favorecer más ventas, y que en categorías donde los consumidores no aceptan un sustituto cercano, la proliferación de SKUs es esencial. Su advertencia es explícita: los programas de reducción despiadada de SKUs pueden provocar pérdidas de ingresos que anulan el ahorro de costos.
BCG llega a una conclusión parecida en su análisis sobre complejidad en bienes de consumo (2013): la complejidad debe mirarse «con una lente de mercado, no puramente de costos», y el objetivo es maximizar la ganancia, no solo reducir costos. También señala que los SKUs son «solo la punta del iceberg»: la complejidad se extiende a los lotes de producción, a los requisitos de cada canal y cliente, y al número de proveedores.
Hasta aquí, dos mensajes que parecen contradictorios y no lo son:
- La cola larga cuesta más de lo que muestra el margen bruto.
- Recortarla sin entender quién la compra puede costar más que mantenerla.
La salida es la misma en ambos casos: saber cuánto cuesta cada SKU y a qué clientes les importa. Eso cambia la pregunta de «¿qué eliminamos?» a «¿a quién se lo ofrecemos?».
Dónde está el costo que no ves
Un estudio del MIT Center for Transportation & Logistics (2023) midió esto en un aspecto concreto, el empaque: encontró que los SKUs con bajo índice de comunalidad de componentes tenían un costo total promedio 40,8% mayor que los de alto índice. Es un análisis acotado al empaque, y no se puede extrapolar a todo el costo de complejidad. Pero ilustra algo general: el costo de un SKU no está solo en el producto, sino en todo lo que lo rodea.
Para un CFO, la utilidad está en convertir eso en un cuadro. Estas son las partidas donde suele esconderse el costo de un SKU de cola larga:
| Partida | Dónde aparece | Quién lo absorbe hoy | Cómo estimarlo |
|---|---|---|---|
| Inventario y obsolescencia | Capital inmovilizado, merma, vencimiento, liquidaciones | Finanzas / logística | Días de inventario del SKU x costo de capital + merma del período |
| Almacenaje y manejo | Ubicaciones, picking, conteos | Logística | Ubicaciones ocupadas y movimientos por SKU |
| Producción y compras | Lotes pequeños, cambios de línea, empaque propio | Operaciones | Tamaño de lote del SKU vs. lote eficiente |
| Venta | Tiempo del vendedor, material, listas de precios | Comercial | Estimación interna (ver siguiente sección) |
| Atención | Quiebres, devoluciones, consultas, notas de crédito | Servicio al cliente | Incidencias por SKU |
| Gestión comercial | Promociones, condiciones por cliente | Marketing / comercial | Número de condiciones vigentes por SKU |
Ninguna de estas partidas aparece en el margen bruto. Casi todas se pagan hoy por áreas distintas, y por eso nadie ve la suma.
Por qué el vendedor no puede vender 3.000 SKUs
La partida de «venta» es la más difícil de estimar y la que más se subestima, porque el costo no es una factura: es atención.
Un ejercicio ilustrativo, no un dato de mercado: si un vendedor dedicara solo 10 segundos a mencionar cada SKU de un catálogo de 3.000, necesitaría más de 8 horas para recorrerlo con un solo cliente. Nadie lo hace. Lo que ocurre en la práctica, según los patrones típicos del canal tradicional, es que cada vendedor trabaja con un subconjunto personal de productos:
- los que ya vendió antes a ese cliente,
- los que conoce mejor,
- los que se mueven solos,
- y, a veces, los que más le conviene vender por cómo está diseñada su comisión.
El resultado es una paradoja de doble pago. El catálogo completo cuesta: está en la bodega, en la lista de precios y en el sistema. Pero la venta se concentra en el subconjunto que cada vendedor recuerda. La cola paga su costo de existir sin tener una oportunidad real de venderse. Y los clientes que habrían comprado esos productos nunca se enteran de que existen.
No es un problema de capacidad del vendedor. Es un problema de diseño: le pedimos que decida, de memoria y en minutos, qué ofrecer entre miles de opciones.
Decidir qué ofrecer a cada cliente, no qué recortar
Si el problema es de asignación, la respuesta es de asignación. En lugar de un catálogo único para todos, el portafolio se divide en tres capas con tratamientos distintos:
| Capa | Qué incluye | Tratamiento comercial |
|---|---|---|
| Núcleo | Los SKUs que casi todos los clientes del segmento compran | Siempre presentes; el vendedor los conoce; se miden quiebres |
| Adyacentes | SKUs con buen desempeño en clientes parecidos, que este cliente aún no compra | Se ofrecen de forma dirigida a quien tiene perfil y potencial |
| Cola específica | SKUs de nicho, de baja rotación, o que sostienen a algunos clientes puntuales | Se mantienen si el cliente que los compra justifica el costo; se manejan bajo pedido o con otro ritmo de reposición |
Tres reglas para usar este esquema:
- Antes de sacar un SKU, mira quién lo compra. Un producto que rota poco puede ser el que mantiene a un cliente que compra muchos otros. Esa es la lectura de Bain: cortar sin saberlo puede anular el ahorro.
- Que el criterio sea cliente x SKU, no SKU solo. Un SKU de baja rotación en el total puede tener una rotación excelente en un grupo reducido de clientes. La capa «adyacentes» existe para encontrar a esos grupos.
- Dale a la cola una decisión explícita. Cada SKU de la cola específica debería tener un motivo documentado para seguir ahí. Si nadie puede explicarlo, ya sabes cuál es el primer candidato a revisar.
El cuadro de costo por SKU para el CFO
Para llevar esto a una reunión, estos son los datos mínimos, en el orden en que conviene reunirlos:
- Catálogo activo vs. SKUs con venta. De los códigos que tienes habilitados, ¿cuántos tuvieron al menos una venta en los últimos 90 días? La brecha entre ambos números es tu primer indicador de complejidad sin retorno.
- Número de clientes que compran cada SKU. Un SKU con venta concentrada en uno o dos clientes se maneja distinto a uno con venta repartida.
- Costo de servir estimado por SKU, usando la tabla de partidas anterior, aunque sea con supuestos gruesos al principio. Lo importante es que los supuestos queden escritos.
- Margen de contribución después de costo de servir, no margen bruto.
- Una pregunta por SKU de cola: ¿quién lo compra y qué se pierde si desaparece?
Ese quinto punto es el que convierte el ejercicio en una decisión de negocio y no en una poda contable.
Cómo lo hacemos en Yom
El análisis de costo por SKU es trabajo de tu equipo de finanzas y operaciones, y Yom no lo reemplaza: no es un sistema de costeo ni calcula la rentabilidad de tu portafolio. Lo que sí hace es atacar la mitad comercial del problema, la de la cola que existe en el catálogo y no llega al cliente:
- Sales Intelligence sugiere qué vender a cada cliente. Es la herramienta para la capa «adyacentes»: en lugar de depender de la memoria del vendedor, la recomendación se basa en el perfil y el historial de cada cliente.
- Growth apunta a ampliar la profundidad y la amplitud del mix que compra cada cliente, que es justamente lo que significa activar los SKUs que hoy están en catálogo y no se venden.
- Point-of-Sale Execution and Potential calcula el potencial de cada tienda en tu categoría, lo que ayuda a decidir a quién tiene sentido ofrecerle qué.
Todo esto se integra con el ERP que ya tienes y funciona sobre los canales que usas hoy. Y hay algo importante para el CFO: al llevar la recomendación al momento de la venta, los pedidos te muestran si un SKU de la cola vende cuando se le ofrece al cliente adecuado, antes de decidir si mantenerlo o retirarlo.
En síntesis
El margen bruto positivo no garantiza que un SKU sea rentable, y el ejemplo de PwC Strategy& muestra cómo se ve un portafolio donde la cola aporta poco. Pero Bain y BCG recuerdan la otra mitad: la variedad vende, y el recorte indiscriminado puede costar más que la complejidad que pretendía eliminar.
El punto de equilibrio no está en un número de SKUs sino en una asignación: qué se ofrece a quién, y con qué costo. Para llegar ahí, el primer paso es barato: compara cuántos códigos tienes habilitados con cuántos vendieron en los últimos 90 días. Esa diferencia es lo que hoy estás pagando por tener un catálogo que nadie recorre.
¿Sabes cuántos de tus SKUs vendieron al menos una vez en el último trimestre? Si quieres ver cómo llevar la recomendación de producto al momento de la venta, conversemos en yom.ai.