Este artículo fue escrito por Ignacio Hojas, ex Senior Vice President (SVP) de Unilever Middle Americas y actual consultor, mentor y miembro del Advisor Board de Yom. Con una destacada trayectoria en mercados emergentes y transformación empresarial, Ignacio comparte su visión sobre cómo optimizar el canal tradicional. Puedes conocer más sobre su experiencia en su perfil de LinkedIn.

El canal tradicional, presente en todos los países de Latinoamérica y Asia, representa una gran oportunidad para optimizar el portafolio de productos según el tamaño de cada tienda, mejorar la rotación del capital invertido por los dueños de estos negocios minoristas, reducir los costos operativos y hacerlo más competitivo frente a otros canales. Estas mejoras contribuyen a disminuir lo que se conoce como “el impuesto a la pobreza”, un sobrecosto asociado a las compras realizadas en este canal.

En América Latina, el canal tradicional suele ser percibido como caro e ineficiente en comparación con el denominado canal moderno, representado por los supermercados. Sin embargo, en la era de la inteligencia artificial (IA), el canal tradicional tiene el potencial de transformarse en un canal moderno y competitivo, especialmente en términos de precios.

Un indicador poco evaluado por las empresas es el precio por gramo que paga el consumidor por un mismo producto, es decir, el contenido dentro del empaque, comparando el canal de supermercados con el canal tradicional. En el canal tradicional, para reducir los gastos de bolsillo (Out of Pocket, OOP), se comercializan productos en tamaños más pequeños, lo que incrementa el costo de empaque por tonelada producida. Este factor eleva significativamente el precio promedio en el canal tradicional, llegando a ser hasta un 35% más caro por kilogramo en comparación con los supermercados. En algunas categorías, este precio puede incluso triplicarse. Este fenómeno, conocido irónicamente como «impuesto a la pobreza«, afecta especialmente a consumidores de nivel socioeconómico más bajo, quienes representan la mayor parte del perfil de este canal.

Otro factor que incrementa los costos en el canal tradicional es la cadena de intermediación, que tiende a ser más extensa y menos interconectada tecnológicamente. Esto se traduce en un mayor costo de servicio al canal. Aunque existen otros elementos que también contribuyen al encarecimiento del canal tradicional, estos son los dos principales.

Por otro lado, en el canal de supermercados, el poder de negociación ha aumentado significativamente en las últimas décadas, especialmente entre 1990 y 2010. Esto ha llevado a una mayor transferencia de los fondos invertidos por las empresas proveedoras desde el consumidor hacia el comercio, a través de promociones y del apoyo financiero para la apertura de nuevos puntos de venta. Estos factores han incrementado el costo de servir al canal moderno, reduciendo la brecha de costos respecto al canal tradicional.

Walmart, por ejemplo, ha buscado históricamente reducir las promociones en favor de un modelo de EDLP (Every Day Low Price), lo que también se traduce en un EDLC (Every Day Low Cost) en términos de costos de abastecimiento al punto de venta. En contraste, el canal tradicional, al ser menos dependiente de promociones, logra una mayor eficiencia al evitar los costos ocultos asociados con estas estrategias.

Gracias a estos factores y al impulso de la tecnología, el canal tradicional se posiciona actualmente como una gran oportunidad de crecimiento para los proveedores, tanto en términos de facturación como de rentabilidad. Es aquí donde destaca el poder de Yom.

Yom es una herramienta diseñada no solo para impulsar el crecimiento en ventas, sino también para reducir los costos de cada transacción. Esto se logra mediante diversas estrategias de optimización, como un surtido óptimo, una frecuencia de visita ideal, la reducción de quiebres de stock y la maximización del potencial de cada punto de venta en términos de ingresos y rentabilidad. Dado que el canal tradicional se caracteriza más como un canal de ejecución que de negociación, la tecnología desempeña un papel clave en mejorar esta dimensión.

Para servir al canal tradicional, suelen existir modelos híbridos: por un lado, mayoristas sin distribución, cuyos costos operacionales oscilan entre el 8% y el 10%; y, por otro lado, la distribución directa o a través de distribuidores, donde los costos operativos pueden variar entre el 17% y el 21%, dependiendo del tamaño de las tiendas atendidas y del perfil de las rutas (urbanas o rurales).

Es precisamente en la optimización de estos costos operacionales donde Yom aporta un gran valor, complementando las mejoras descritas anteriormente.

Consecuencias de un mal servicio al Canal Tradicional

Antes de profundizar en cómo una estrategia adecuada de servicio al canal tradicional, gestionada con Yom, puede optimizar el desempeño, es crucial comprender las consecuencias de un mal servicio en este canal:

• Sistemas de metas a vendedores: La presión por cumplir con los volúmenes de ventas mensuales lleva a que los vendedores se concentren en los clientes más grandes, donde es más sencillo colocar mayores volúmenes. Esto reduce la distribución numérica, afectando negativamente la penetración y la rotación de los productos.
• Rotación de productos: La venta se enfoca en las SKUs de mayor rotación, mientras que las de menor rotación quedan sin stock. Esto no solo perjudica la disponibilidad de ciertos productos, sino que también deteriora la calidad del inventario.
• Productos cerca de la fecha de caducidad: Las SKUs con altos niveles de stock a menudo alcanzan su fecha de caducidad, lo que obliga a las empresas a retirarlas, generando un «doble peaje»: costos asociados al sell-in y posteriormente al sell-out.
• Ventas concentradas en la última semana del mes: Debido a que los clientes ya tienen inventario suficiente, las ventas tienden a concentrarse en la última semana del mes, cuando los vendedores enfrentan la presión de alcanzar sus metas. Esto genera problemas logísticos y costos adicionales, como el uso subóptimo de fletes y bodegas, además de requerir inversiones extra en marketing comercial para incentivar compras que no son necesarias.
• Inestabilidad de precios: Los descuentos otorgados a los mayoristas a menudo se utilizan para reducir precios y vender más, lo que provoca una inestabilidad en el mercado.

Optimización del Canal Tradicional

Para evitar altos costos e ineficiencias, es crucial gestionar el canal tradicional con inteligencia, promoviendo estrategias de pull y limitando el sell-in exclusivamente a «productos de reposición». Este enfoque solo puede lograrse mediante herramientas tecnológicas como Yom, que permiten optimizar la gestión integral del canal.

Desde la perspectiva de un proveedor, el crecimiento del negocio en el canal tradicional se puede abordar a través de tres grandes ejes, lo que he denominado la Estrategia de Expansión del Cubo. Estas tres dimensiones son: la cantidad de clientes, la cantidad de marcas o SKUs, y la población del territorio que se atiende. A continuación, detallo cómo expandir cada uno de estos ejes:

1. Expansión de la población: Segmentar el país o territorio en grandes ciudades, ciudades intermedias y pequeñas (menos de 300,000 habitantes) permite identificar áreas donde la presencia de las marcas es limitada. Tener acceso completo («end to end») a los datos del canal, desde el proveedor hasta el punto de venta (PDV), facilita identificar las rutas más rentables y aquellas menos eficientes, ayudando a decidir hasta qué punto es rentable expandir la cobertura.
2. Expansión de SKU’s: En general, los mayoristas generan más del 80% de su volumen con el 10% principal de SKUs. En contraste, con una distribución «controlada», es posible gestionar un portafolio de SKUs que puede duplicar esta cifra. Conocer el potencial de cada SKU en cada PDV es crucial. Herramientas como Yom permiten no solo identificar este potencial, sino también determinar cuándo una marca está subrepresentada en un punto de venta. Esto optimiza el portafolio y beneficia tanto a la empresa como al cliente, al evitar la inmovilización de capital en SKUs de baja venta.
3. Expansión de clientes: Conocer los datos detallados de cada PDV y cada ruta permite ampliar la base de clientes hasta que el costo marginal de servicio supere la rentabilidad marginal de atender a nuevos clientes o rutas. Yom permite ajustar variables clave, como la frecuencia de visita o la división del portafolio entre vendedores, maximizando la facturación de cada PDV. También ofrece simulaciones para evaluar la conveniencia de asignar portafolios por vendedor según categoría o marca. Este enfoque, a menudo, incrementa las ventas al evitar que un único vendedor gestione toda una categoría de productos. En su lugar, varios vendedores pueden competir gestionando distintas marcas de la misma categoría.

La Estrategia de Expansión del Cubo solo es viable mediante el uso de tecnología avanzada y herramientas basadas en inteligencia artificial (IA), como las que ofrece Yom. Al comparar las capacidades de Yom con otros sistemas empleados por diversas empresas en el canal tradicional, queda clara su superioridad en términos de eficiencia y resultados. Más allá de la teoría, esta es una invitación a realizar una prueba piloto con Yom, comparándolo con el sistema actualmente utilizado por la empresa, para evaluar de manera tangible el diferencial en términos de desempeño y beneficios.